Zoom袁征：面向垂直行业的ToB创业，是新的趋势

数字经济已经成为中国科技创业的主线之一。从电商、O2O、移动互联网到人工智能、企业服务和硬科技，数字科技驱动的结构性机遇越来越成为创新创业的核心动力。作为头部创投机构，红杉中国的投资组合中人工智能、高端制造、医疗健康等深科技、硬科技领域，已经超过80%。

11月19日，红杉数字科技全球领袖峰会在上海举行。这是国内首个由头部创投机构主办的国际科技产业大会，以数字科技为主线，将基础科学研究、产业落地和商业发展结合，议题囊括智能出行、企业服务、智能硬件、半导体、碳中和、量子科技等多个前沿领域。

在这场大会上，红杉中国邀请了20余位国内外顶尖科学家、科技创业者、产业领头羊以及业界投资人参加，包括微软董事长兼CEO 萨提亚·纳德拉（Satya Nadella），DST Global创始人尤里·米尔纳（Yuri Milner），Zoom创始人袁征，比亚迪集团董事长兼总裁王传福，香港科技大学教授、XbotPark机器人部落创始人、深圳科创学院发起人李泽湘，中科院院士潘建伟等。

数字技术的发展，带来了人与人的连接，物与物的连接，但所有连接的根本，在于最终满足人类发展的需求。而这也是作为前沿科技探索者们，需要持续思考和解决的问题。会上，Zoom创始人兼CEO袁征、红杉中国合伙人刘星围绕《围炉对谈：技术趋势与人类需求如何有效弥合》展开了一场精彩对话。

以下为演讲实录，经投资界（ID:pedaily2012）编辑：

刘星：晚上好，因为疫情虽然好久没能在线下见面，但是每次打开Zoom开视频会议的时候都会想到您。非常欢迎您，感谢您今天通过Zoom和我们进行交流。在我的脑海里，Zoom是一家非常注重技术，以技术为驱动的公司。但同时又是一家非常阳光、充满正能量、有远大愿景的公司。首先请您跟大家分享一下当初您是在什么样的愿景下创建了这家公司，怎么做出了Zoom这么受人喜爱的产品。

袁征：我创建Zoom之前在WebEx做了几年，我在思科也做了几年全球副总裁，毕竟做了WebEx很有感情，但是做了很多年以后发现很多老用户对你的产品非常不喜欢，你作为对你的产品很有感情的早期创业者来说，要想想为什么，根据用户的反馈发现原来WebEx产品的架构主要以数据为中心，要想改变所有问题只有一个办法，重新做。我当时在思科虽然是全球副总裁，但是也很难影响思科，思科觉得WebEx已经很好用了，为什么要再做。我每天都不想去办公室，因为给客户打电话，客户天天讲你的痛点。我本来想做To C的产品，最后索性再做一个产品，基本上还是从用户的角度出发的。当时很多VC觉得这个市场已经很饱和了，但是我觉得要做更好的产品，即使不是市场上的第一名第二名，也要存活下来。

刘星：很多VC、投资人觉得这个市场已经很饱和了，当时是什么给了您勇气，您觉得您一定能做出更好的产品？

袁征：我只是觉得在那种情况下，从用户角度考虑，每天跟用户打交道，用户说我用这个产品那个产品，非常饱和，但是你问他喜不喜欢这个产品，他如果喜欢，你就没有机会。如果用户不喜欢这个产品，跟开餐馆是一样的，如果餐馆质量不好的话，你再开一个更好的餐馆，很公平的价钱，做的菜非常好吃，总是可以存活下来，基本上是这样的原因做了Zoom，我们觉得只要这么做下去，让Zoom每天做的更好，总有一天我们会完全的从产品各个角度都比他们好。每天做产品，给用户增加价值的话，假以时日，有一天就会有量变到质变的过程，需要耐心，所以头几年我们安心的做产品。

刘星：我作为Zoom的用户，能感受到产品的迭代。去年疫情以来，上十亿的人群在使用Zoom，产品本身在过去十八个月里也发生了变化。今天我们要探讨一些未来的话题。在线会议在Zoom的推动之下，更加渗透到每个人每天的工作当中。您觉得在线会议从技术上来讲，未来还会向哪些方向迭代？这种产品用户特别多，在线会议技术和人的关系是什么？Zoom在其中扮演什么样的角色？

袁征：美国也有很多用户问我们未来的愿景是什么，我觉得我们才刚起步，从2030年和2035年往回看，今天的Zoom就是一个二维的视频，就像今天的产品体验，我觉得下面10-15年，很多技术可以把Zoom做的非常好。想象一下有一天我们做了一个产品，世界上的任何两个人，不管在任何地方，按一下加入Zoom会议，即使讲不同的语言，可以互相理解。有AR技术、智能技术、人工传感器技术，所有的加在一起，我觉得10-15年以后Zoom会做的比面对面交流还要好，这就是我们想象的技术完全可以改变世界，有了Zoom产品，没有语言障碍，没有地理位置障碍，我们已经开始起步了，以后要做的东西还有很多。

刘星：刚才说了C端用户体验的未来想象。在国内，最近关于数字化赋能传统行业的话题很火，关于这一点，您有什么想法？视频会议的技术怎么能够帮到一些传统行业来改变他们的生产、工作流程。

袁征：这个机会蛮大的，不仅是中国，全世界任何地方，怎么用技术赋能传统产业。举个例子，过去一年多，在线教学，我们给全球12.5万家的中小学免费提供Zoom服务，他们通过Zoom进行在线教学。没有这个的话很难做到把教育搬到在线。另外一个行业是医疗行业，以前去医生办公室要排队，现在有远程医疗服务，运用Zoom开发平台做一个纯远程医疗服务的话，我觉得这些地方都是突破口。你看到一个机会，有些情况做SaaS不一定做一个产品给所有部门、企业用户来使用，你找到一个传统产业加上技术，本身就是很大的突破口，机会还是蛮大的。

刘星：Zoom和聚焦在垂直行业的发展应用企业之间会形成什么样的关系，你们和他们这类企业之间的关系是什么？

袁征：我们会提供一个平台，看我们公司的DNA，我们更是技术性的公司，提供一个平台，提供一个SDK，让其他创业公司或者开发人员，他们来开发，这是我们的想法，我们自己不会做很多垂直行业。

刘星：最近尤其在SaaS领域，有个非常热门的话题是Product Led Growth。能不能跟大家分享一下你对Product Led Growth的解读，怎样开发出具备PLG潜质的产品？

袁征：其实PLG只是一个新的名词。为什么PLG重要？根本来讲，获客成本比较低，留客成本也比较低，你要花很多钱找客户，你怎么降低成本。找到客户以后，客户怎么继续使用你的产品而不是用对手的产品。比如我们刚开始做Zoom，我找到第一个客户，他满意的话一定会告诉第二个客户，假定第二个客户知道Zoom产品，他怎么使用？下载一个程序或者到我们的网站，他自己可以试用我们的产品，发现产品还是很好用的，付费也很容易。严格来讲，PLG的本意是你不需要通知销售人员，你的产品本身就是销售人员，能够做到这一点就很重要了，因为在这个基础上再雇一些销售人员就起到了事半功倍的效果。很容易使用，使用过程非常好，付费简单，最后升级功能，比如说不断给用户增加value，让用户相信你的产品、相信你的公司，我觉得这是非常重要的。PLG的本身就是构建信任关系，用户很信任你的产品、公司，那就比较简单。

刘星：产品好所以口碑相传，因此营销费用和销售费用就会比较低。一家好的餐馆可能有若干道让人垂涎三尺的菜品，导致大家一传十、十传百。但是，因为餐馆也有发展需要，所以也开始在美团做广告，也开始连锁了。对于PLG公司而言，这样的趋势可不可以理解为“0-1”和“1-5”的关系。早期阶段完全需要靠自己的产品来口口相传，但到一个时点之后也需要开始加大市场宣传、建立销售队伍。能不能分享一下你们是怎么做的，或者你观察到的美国这类公司，存不存在不同阶段的销售人员、投入上的变化？

袁征：有了PLG是基础，在这个基础之上如果增加市场投入、销售投入，会起到事半功倍的效果，很少的产品不需要销售人员。比如说澳大利亚有个公司叫阿特拉森(Atlassian)，因为很多产品是工程师运用，这时候不需要销售人员。绝大部分的SaaS产品，除了靠产品驱动，同时需要加大市场投入和销售人员投入，这才是相辅相成，可持续的发展。

刘星：所以两者事实上是共存关系。在企业发展过程中，从初创期到成长期，一路以来都是相辅相成的，可以这么理解吗？

袁征：对，早期只有PLG就够了，刚开始起步的时候可以。但是公司稍微起步一点，要加大投入，PLG要加大投入，市场销售都要投入。刚开始投顾公司投4年多，我们都没有市场投入，后来加了市场投入。

刘星：刚才咱们谈到在线会议应用场景的时候，有一些是C端消费者。但刚才也谈到了一些垂直领域的行业应用。在你心目中，你把Zoom更多的看作是To C公司还是To B公司？

袁征：基因来讲就是To B公司，如果不是因为疫情的话我们从来没想过To C，公司的基因基本上就是To B公司。因为疫情的原因，很多To C的公司从To C到To B转型很成功，但是从To B开始去拥抱To C的话很难做，我们也面临挑战，一方面我们有很多To C客户，但是怎么从To B开始做去拥抱To C，还是很难的。我们也在琢磨，如果我们从To C做起来反而好办，我们正在面临怎么真正拥抱To C。

刘星：在我们的对话之前，上个论坛也是关于软件话题的，有中国金山软件和用友软件的CEO们。在他们的讨论过程中提到了一个概念叫To team，是不是存在这样的现象，有一些软件公司的产品是从team角度切入的，而team是企业里的个人用户，可能因为工作需要，甚至个人付费来使用产品。我注意到咱们的Zoom产品有分几个不同的level，其中一个level有点类似team的模式，能不能说说你对To team现象的看法。

袁征：我们讲的是同样的事情，刚开始起步是面向最终用户，一般企业来讲，很多情况是首席信息官来决定这个企业需要使用什么样的软件、什么样的服务。十年前开始基本有很大的改变，因为年轻一代是跟着手机成长过来的，如果首席信息官给的产品是他们不喜欢的话，他们会抵制你，所以我们当时的想法是让最终用户先使用你的产品，就像苹果公司一样，每个用户都喜欢，导致企业信息部门会采购你的产品。我们前几年就是面对最终用户的，市场销售部门找到企业信息部门说你们部门大概有几千个付费用户了，我们可以给你更大的价值。

刘星：您在今天的分享中反复强调用户，作为Zoom来讲，您个人作为创始人，因为在WebEx做产品，最早洞察用户需求。发展到今天，Zoom成为相当有市值的公司，无论是销售规模、人员规模还是影响力，到今天这个阶段，除了您个人之外，Zoom这家公司怎么更好的洞察客户需求？具体做些什么动作？或者有什么样的动作安排，能够让你始终准确、快速发现、理解客户需求。

袁征：根本还是公司文化的问题。我们当时每个月付9.99美金用Zoom一个月，已经非常便宜了。在那种情况下，如果有个用户取消了，不付钱了，我会个人问一下为什么取消了Zoom。一开始一定要让用户很相信你的产品，尤其从创始人的角度来讲，你自己要做这个事情，在企业成长过程中innovation，不是几个工程师拍拍脑袋说做这个工程那个工程。公司已经十年多了，我现在大部分的时间，一是产品，二是跟客户打交道，这两个产品加起来占了80%以上的时间。其他虽然很重要，但我可以交给其他人来做。关键是公司的文化，从上到下，从下到上，每天要考虑用户，我们公司的文化就是怎么样使用让用户们开心。

刘星：说到Zoom的企业文化Deliver Happiness，在企业服务的公司里提出并且倡导这样的企业文化是比较特别的，很多时候大家的第一反应这肯定是To C公司。这个文化在公司内部来讲意味着什么？对公司内部的组织管理、人才招募、发展、培训等等，这个文化是怎么体现出来的？

袁征：我最重要的事情是保证Zoom的员工，每天到公司来工作很开心，这是最主要的事情。如果我的工程师不开心，写程序有很多BUG。销售人员不开心，我也不敢让他跟客户打交道。作为CEO，我们要让员工开心。怎么让员工开心，这件事不容易，小的话容易，大的话做任何事不可能让每个人开心。但是我们让绝大部分人特别开心。疫情之前我们公司所有的员工早晨起来，我们希望你问自己一个问题，你是不是觉得挺开心的，如果开心就到公司上班，如果不开心就在家里，我们还是付你工资，唯一要求是为什么不开心，是和公司有关还是个人生活有关。让员工感觉到我们真正的关心员工，而不是喊喊口号而已，我们做了很多小的事情。

刘星：非常感谢，有一些具体的小例子相信对今天参加会议的很多创始人很有启发。我们今天的对话主题是“技术趋势与人类需求如何有效弥合”，有效弥合很多时候可能是要做一些选择和取舍。每个企业，尤其是创始人、CEO，肯定面临很多取舍，用户需求肯定是非常多的，尤其是你们这家这么注重需求。技术的也有很多发展，日新月异，最终要采用什么，甚至all in什么，不得不取舍的时候怎么面对选择，有什么标准？

袁征：这个问题很难回答，因为不同公司在不同时候，不同的成长阶段，碰到不同的问题，没有一个公式说我们今天有五个产品需求，公式一套的话做这两个，这三个不做。根本没有这样的公式存在，原则上来讲，做技术上的投入或者产品做了一个功能，是不是能够很快的解决用户的问题，产品替代非常重要，比如大家今天都讲Metaverse，虽然Metaverse以后很重要，我不可能把大量工程师放在Metaverse，因为接下来的18个月、24个月，Metaverse还是概念阶段，不可能投入很多资源。用户给你讲了很多需求，你怎么把所有的需求放在一起提出来，其实很多情况下你不应该收到这么多需求。用户很喜欢你的产品，很多情况下用户是要告诉你怎么做。我们告诉所有的产品经理，包括工程师、销售人员，在跟用户打交道的过程中，你要告诉我问题是什么，很多情况下，谈的也就一两个问题。这样一做，反而简化了。

刘星：非常谦虚，但给出了非常好的方法论，聆听用户声音的时候去关注他的问题，而不只是force用户给出具体的solution建议。之前有几个朋友在线下给我讲了几个问题，我先问这几个问题。第一个问题来自于神策数据创始人，他说国内的To B企业逐步过渡到1-10的阶段会比较困惑怎么走，想听听看您有些什么建议。

袁征：第一方面要耐心一点，因为做To B和To C完全不一样，要积累公司实力，让每获得的一个客户都对你很满意，这个客户会一直留下来，要等待量变到量变的过程，如果不耐心的话很难，人力成本在不断变化，人力成本很低的情况下，或者每个企业没有很好的流程的话，软件没什么作用，我也没有很好的流程。所以做To B的话，一定要特别耐心。

第二，尽量不要觉得哪个公司很成功或者国外企业成功我就拷贝一下，这跟To C企业，很多情况下你做的产品不一定面向最终用户，可能面向开发人员，那是纯技术的平台，我觉得也很有道理。最关键的是要了解这个行业，了解用户的需求，同时再耐心一点，没有耐心的话做To B太难了。

刘星：下一个问题来自于云智慧创始人Andy Yin，他说国外SaaS领域我们已经看到了非常大体量的公司，甚至千亿美金市值，这些企业的发展路径有什么值得中国企业借鉴之处？

袁征：美国企业做SaaS的有很多，另外一类是垂直行业。还有面向开发人员的，其实这也是新的趋势，全世界的企业都可以使用。否则你先做一个To B，面向一个用户，再面向国内市场，再面向全球去推，我觉得还是很难的。

刘星：谢谢Eric，现场有人有问题吗？

提问：我们是做虚拟物联世界的。国内的虚拟物联世界和国外的虚拟物联世界可以做到融合吗？

袁征：因为我不知道你最终用户的需求和国外用户需求是不是一样的，如果需求一样应该问题不大。比如说你的产品做好要出海的话，最关键的是看国内用户和国外用户产品需求是否一样，如果需求一样的话，大概方向是对的。如果需求不一样，这两个很难共存，具体问题具体分析。

提问：我们是做零信任网络安全的科技公司，想从您的视角帮我们点评一下，视频会议、网络安全这些To B产业，对于零信任网络安全，国外发展也很火爆，国内您怎么看？

袁征：任何一个产品有很多功能，最好做产品的第一天起就把安全做到产品里，是你公司基因的一部分。因为用户越来越多的时候，要改产品安全的话事情特别多，代码要重写。如果公司不信赖你公司的产品，尤其对企业用户来讲，你很难有发展的余地。尤其做SaaS产品，安全是特别重要的。

刘星：除了耐心之外，如果再有1-2个关键词，是什么？

袁征：要成长，产品要成长，市场要成长，同时团队也要成长，所有的高管、工程师、产品研发人员都要一起成长，因为公司不同阶段需要不同的高管、工程师，要我讲一个词就是成长，从产品到公司的人员来讲，这也非常重要，光有耐心，公司不成长，也是没有用的。

刘星：非常感谢Eric，今天的分享非常有干货。

袁征：谢谢，至少Zoom没有掉线。

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