生鲜这门生意线下还有机会吗

新零售以前还是“可选项”，如今成了必修课。

在双十一节点讨论卖菜似乎并不讨巧，但三季度财报确实捅破了这门生意的最后一层窗户纸。

生鲜超市“小龙头”家家悦昨日发布三季度财报，其中三季度单季营收44.02亿元，同比微增5.00%，净利润仅剩838.85万元，同比下滑91.72%。

但这谈不上“惨”，甚至已经是“绩优生”。生鲜超市老大哥永辉超市昨日披露的财报显示，三季度单季营收为230.1亿元，同比3.86%，但扣非归母净亏损达9.03亿元，同比去年下滑822.52%。

永辉超市三季度及前三季度整体表现，图据公司公告

在线上零售渠道发达的今天，生鲜品类几乎是零售商们仅剩的“防线”，但从赛道里两家最具代表性的零售商的三季度经营表现来看，还没有看出这道墙筑有多牢固。营收层面的增长趋势，勉强维护住了行业里的“面子”。但在赚钱这件事上，显然还未找到出路。

艰难的三季度，是社区团购的余波

永辉超市Q3的扣非净亏损情况，几乎与上半年的亏损额相当，今年上半年，永辉扣非归母净亏损9.25亿元。

对于前三季度的亏损，永辉超市将之归于三个方面：1）疫情及社区团购等外部环境以及公司上半年主动调结构降库存的综合影响，前三季度收入及毛利率均有所下滑；2）公司期末持有的金融资产公允下跌使得前三季度归母净利润减少5.66亿元，其中三季度减少2.8亿元；3）新租赁准则执行，使得公司前三季度归母净利润减少3亿元，其中三季度减少0.94亿元。

家家悦对于前三季度净利润下滑的解释类似，主要包括：1）门店扩张培育期毛利率相对较低，运营成本较高；2）疫情及市场消费影响，可比店同店销售下降；3）新租赁准则对利润的影响。

抛开短期因素的影响，对比两家零售商的问题仍能发现一些共性，这集中体现在互有交叉的两个方面，一是“毛利率下降”，二是社区团购等外部市场因素的影响。

一年前的三季度，社区团购赛道开始成为新的风口，引起互联网巨头纷纷围猎。过去这一年，社区团购对生鲜零售商的影响无需赘述，已经直观地体现在逐季度的业绩里。

颇为讽刺是，此前的2020年上半年，受益于居家人群的大幅上升，生鲜零售商迎来了难得一见的高增长行情，并与之后的回落形成巨大反差。这种剧烈变化的市场行情，对于生鲜零售商而言，不愿意看到但又无法回避。

永辉超市2019年-2021年至今单季度经营表现，图据Wind

一个好消息是，随着市场监管总局对社区团购“低价倾销”现象的一系列整治行动，来自社区团购等外部环境的影响正变得可控。从营收来看，永辉超市在2021年三季度营收实现了同比正向增长，三季度经营利润环比减亏。家家悦则比永辉超市早一个季度走了出来，在今年二季度营收同比增速已经实现正向增长。

不过毛利率方面，两家公司还是出现了分化，永辉超市三季度毛利率分别为18.60%，同比去年下滑了2.71%，同期家家悦毛利率则上升了1.05%，至23.16%。

这种变化并非直接的好坏对比，跟具体的品类差别，以及开店节奏和方向有直接关系。比如从营运能力的角度来说，老大哥永辉显然还是优秀不少。根据Wind计算，永辉存货周转率为6.10，高于家家悦的4.99。

在营收增长的压力面前，短期毛利率的改善并非易事。更应该注意的是一个变化是，在过去一年内外部影响之下，两家生鲜零售商对于生鲜零售的开店思路出现了分化。

相比于去年同期，家家悦开店速度出现下滑，三季度新开22家，去年同期为33家，但仍超过2019年同期的13家开店数。新增门店类型无变化，整体继续聚焦大卖场、综合超市两种业态。

永辉超市情况类似，三季度新开20家门店，相比2020年、2019年同期的27家、34家门店，开店速度继续下降。不过相比于过去，今年永辉三季度完成了35家仓储超市门店的改造。这个5月1日刚落地首店的新心态，正成为永辉新的业务方向。

而在不久前，根据公开报道，家乐福中国与盒马还因会员制仓储店模式，跟山姆会员店产生了“二选一”争议。

从永辉此前中报给出的仓储店改造决心和同店改造效果来看，这可能会成为接下来永辉营收增长的重要一环。毕竟，在前三季度大幅净亏损前提下，全年的亏损几乎已成定局，但在营收方面，似乎还大有提升空间。

生鲜零售商需要“新故事”

过去一年的亏损，并非是对生鲜零售模式的全然否定。疫情之后市场环境的激烈变化，让零售商们开始重新审视，自身业务模式的脆弱一面和运营管理中暴露出的问题。

但这是之前完全陌生的议题吗？显然不是。早在2016年以来，便已经有以阿里、腾讯为代表，互联网巨头深度参与到传统零售的数字化转型当中。

作为成果的一部分，自助收银、线上卖菜业务几乎已经成为行业“标配”，诸如永辉2021年前三季度线上销售额近100亿元，占比达到13.9%；此外，到店配送时效、履约成本也达到一个相对极限的水平。

从2020年上半年疫情严重时期生鲜零售商的表现来看，营收增幅也基本与新零售的投入力度和数字化水平成正比。但过去数年仍未解决的一个难题在于，基于超市门店的到店履约，有其明显的局限性，而一旦真的进入到社区，又似乎“水土不服”。

如果说早前的新零售还是“可选项”的话，疫情之后如何适应剧烈变化的前端渠道，已经是生鲜零售商的必修课。这不仅需要前端的快速响应，也意味着更灵活的组织体系和供应链效率“硬实力"基础。

变化已经在行业中发生，一改此前“七大区制”的管理方式，永辉将组织架构调整为23个省区，称“采用扁平化管理模式”。在这之前，永辉还一改行业普遍的经验式订货方式，用数据作为订货支撑。这让他们的店仓周转天数有直观改善，包括福州在内标杆店，店仓周转时间下降三成，货物存货时间也降低至16天左右。

供应链效率的改善，并不只是为会员制仓储模式铺路这么简单，尽管后者已经成为包括永辉、盒马、家乐福中国等一批生鲜零售商在内新的试验方向，但对于货品的理解能力，其实也是关于前端消费者和渠道理解力的参考系。在这一层面上，眼下的业务改造，与之前的新零售并无本质区别，只是决心需要更足一些了，相比于两年前，市场并没有那么的耐心。

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