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元气森林的出牌方式变了

“此前,我们没有想过渠道这个事儿这么复杂。我们对合作伙伴(渠道经销商)没有用心。为什么叫没有用心?之前我们认为合作伙伴(渠道经销商)做执行就行了。我们没有充分理解这个事儿的复杂度,不够用心。”4月28日晚,成都,当着台下100多位经销商的面,元气森林CEO唐彬森说。

这是疫情以来,元气森林规模*的一场经销商线下活动,也是唐彬森在2022年12月线上经销商大会上喊出“浪子回头”四个多月后,*次站在舞台上直面经销商。而过去四个月里,唐彬森拜访经销商群体的频次已经达到2016年公司创立以来“月均”之最。


(资料图)

28日晚的活动被精心设计:唐彬森准备了长达二十分钟名为《伙伴》的主题演讲,在整个演讲中,他十余次提及“伙伴”一词。为了让经销商玩得尽兴,元气森林甚至将筹备许久的*场音乐节活动:元气森林音乐节免费开放给所有经销商。

不难看出唐彬森正在竭尽全力地拉近自己与经销商的感情关系,他甚至想尽办法“捧”着经销商们说话:“ChatGPT出来之后,我就想,本来人类开发了一个东西想把销售给干掉,结果没干掉销售倒是把程序员给干掉了。其实这个世界上销售这个岗位是永远不会被机器取代的,因为销售要用情,跟人沟通,永远存在机器替代不了。”以及他信誓旦旦地向经销商们保证:“请各位经销商放心,只要我还在这个公司,就确保公司产品是有爱的。”

在熟悉唐彬森的人眼中,“更积极地向经销商群体示好”是唐彬森2023年以来最明显的标志性变化之一。但发生在这位CEO身上的突变还有很多:比如他突然重新阅读《定位》一书,比如他开始反思元气森林六年来的管理模式,比如他开始留意自己在公开场合是否表现出足够的谦逊感……

这四个多月,老唐变化很大。”一位接近元气森林CEO唐彬森的人士向虎嗅透露,2023年以来唐彬森通过三个方式获取新信息:频繁拜访经销商、和各路商界大佬碰头取经、抽空参与培训课程。

就在不久前,唐彬森刚刚参与清华大学的一期消费培训课;而在两周前唐彬森还和美团创始人王兴聚餐取经。

“他像海绵一样,拼命吸收。经常出现的场景是:他前一天晚上听到一个不错的建议或者经验,第二天就分享给元气森林中高层管理者们,或者直接布置为某个公司新动作。”一位接近唐彬森的人士表示。

让唐彬森急于吸收取经的核心原因是:元气森林又走到了一个“命运的十字路口”

有知情人士透露,2022年元气森林线上增速已经放缓,突围线下已经是元气森林的必经之路;在产品端,元气森林自2016年以来,长期依赖于气泡水这条产品线,眼下急需找到新的增长引擎;公司模型上,今天的元气森林已经变得更“重”,在自建五大工厂后,元气森林需要应对的问题不只是“产品、营销”,供应链、产能、食安等一系列问题都已经是元气森林的必答题。

“过去,元气森林行之有效的打法,有些需要升级、有些已经失灵需要割舍,一些缺失的经验和打法,还需要通过取经来补充。”一位知情人士透露,2023年以来元气森林内部正在发生一些关键变化。

不过谋求变化的元气森林正身处一张“激战的牌桌”。2023年已经被饮料圈视为2019年以来最激烈的战场,几乎所有的头部饮料品牌都为销售旺季大肆“扩军”;以及,随着消费复苏,一批模仿着元气森林路径的新品牌正在迅速崛起。摆在元气森林面前的2023年绝非一个轻松年景。

“去年我们总结了一句话叫浪子回头,大家都记得。但还有一句话你们可能忘了,就叫做我们上了这个牌桌了。”28日晚,面对百余位经销商,唐彬森如此说。

元气变奏

元气森林正在审慎地观察着传统消费品世界,并试图从老大哥们身上找到让自己“继续发育并活下去”的方法。

首先被盯上的是传统的KPI绩效考核管理法。

据悉,唐彬森正试图用这种“古老”的管理法,重新“修订”元气森林使用了近六年的OKR管理法

有知情人士透露,2023年开始,元气森林各个部门开始陆续将OKR改为“OKR+KPI双轨制”。尤其对于有清晰数据目标任务的部门,KPI的权重开始明显上升。

自2016年创立后,“OKR+飞书”就是元气森林两个关键工具。在新消费圈内,元气森林也被视为“善用OKR管理法的典范”。变化源自2022年元气森林的变革:随着元气森林大力拓展线下渠道、发力自建工厂,既有的OKR方法不足以满足所有管理需求。

上述知情人士表示,自2022年开始,唐彬森开始频繁走访传统消费品公司,并向这些公司取经。一位在传统消费品公司供职超20年的行业专家向虎嗅表示,目前大部分头部消费品公司“并未采取OKR管理法”,“OKR更适合互联网公司,对于消费公司尤其是快消而言KPI等传统方法更适合执行落地。”

“消费品追求的是稳定,互联网追求的是变化。这是两种不同的思维。元气森林正在向传统消费世界亦步亦趋。”上述消费品行业专家告诉虎嗅,如果元气森林只是一家“依托电商渠道、依靠品牌营销”为生的“互联网感”公司,那么OKR会非常适合元气森林;但随着元气森林开始发力线下渠道、做自建工厂,它已经实质性踏入了传统消费世界。“传统消费品世界,有这个世界的生存法则,KPI解决的是消费公司对于确定性、稳定性的追求。”

类似的变革还发生在人才引进端。

2023年,元气森林对员工的“试用期”制度补充了一些此前未有的“弹性”。在元气森林内部,公司会给予每个员工6个月试用期,在最后一个月会匹配“试用期述职会”,一般会有5位左右的评委参与述职会,在听取员工述职后评委会进行投票。

在原本的模式下,一旦员工无法获得“转正必需的票数”,那么该员工将会被辞退。但2023年元气森林却有了规则之外的可能性:就算没有得到足够的转正票数,员工依然可能被留用,继续进行观察

一位知情人士向虎嗅描述了其中的逻辑:“在试用期内设定一个具体的目标,并基于此考核员工,这是互联网公司普遍采用的方法。但对于消费品公司而言,短期很难真正让一个人才充分展示才华,过于功利的评估体系,很容易错失人才。比如,一个负责新品研发的人,3~6个月的时间甚至都无法做出新品,难道因为没出新品就让他离开吗?以及,很多从互联网公司跨界到元气森林的人才,需要较长的时间完成心态和理念的转变,几个月的时间是不够的。”

该人士认为,2023年开始元气森林在人才引进和试用期考核问题上,正在变得“更加耐心、更为包容”。

他分享了一个细节。2022年或更早以前,一些员工可能因为“某次会上发言质量较低、没有说到点上”而被就地辞退。甚至一些部门负责人,在开会时会“一怒之下给人力发微信,要求立刻辞退某人”。

这和传统消费品公司的人才引进、留存模式大相径庭。

一位资深消费圈人士向虎嗅表示,对于大部分头部消费品公司而言,人才流行性较小。“在欧莱雅、宝洁、农夫山泉、娃哈哈等公司,工作8年、10年以上的员工占比可能超过一半。大部分内生管理者,都是在公司工作15年、20年以上的老人。”该人士认为,消费品公司在选用人才时,一半会有更漫长的试用期、更复杂的考核维度,而不会像互联网公司一样“试图短期见效”“阶段目标完不成就走人”。

以欧莱雅为例,不同层级的员工会匹配不同的考核周期。对一般员工而言,虽然会采取“6个月试用期”制度,但并不会以“6个月内完成XXX指标”为*考核点。而可口可乐的试用期也会根据员工不同的层级而动态调整,在考核期内“任务目标完成度”只是考核项之一,员工的潜力、融入感、价值观匹配度等维度都是重要的评估点。

有不愿具名的元气森林员工向虎嗅表示,2022年下半年至2023年,来自传统消费品公司的元气员工明显感觉到“压迫感小得多”。“就算被老唐开会吐槽,也不会担心被就地辞退。还会有机会继续展现能力。”

在OKR和人才制度之外,元气森林运转的关键流程——“新品测试制度”也正在向传统消费品世界转舵。

在2022年之前,元气森林的新品测试主要依托电商数据:新品会被放到元气森林天猫商城等渠道测试,通过“内部赛马”最终胜出的产品会被匹配更多的推广资源。

2022年,元气森林开始把线下渠道作为关键的测试场。有知情人士透露,新品会先通过线下冰柜小范围测试,战绩不错的新品会被送到部分试点城市,而再次表现上佳的新品会被投放到省级市场测试。最终在省级市场“跑出来”的新品,会被匹配更多的推广资源并投放到全国。

“这已经和传统消费品公司的新品测试方法如出一辙。”一位资深消费品圈人士分析称。

想学传统,又不想被同化

“老唐一方面想学传统消费品公司的经验,另一方面又想尽量保持自己的风格。”一位知情人士告诉虎嗅,2022年至今元气森林内部对于一些制度、流程、规范进行过多次“高层之间的想法碰撞”。

在上述人士看来,唐彬森意识到元气森林需要通过学传统消费品公司,迅速弥补一些功课;但同时,他也意识到一些存在于传统消费品公司的“糟粕”不能一并学来。

比如,在新品研发环节,元气森林至今保持了自己的工作方式:会随时处于新品研发状态中,并每天在公司内部随机找员工“杯测”。有从传统消费品公司入职元气森林的人透露,他到元气森林上班的*天就喝到了大约“七八款测试新品”,此后几乎每周都能喝到测试新品,而在此前传统公司里如果想见到测试新品大约需要半年多。

但在新品上市的节奏上,唐彬森却愿意向传统妥协。

就在4月底,元气森林*次把新品发布会的时间放在了经销商大会之前(虎嗅注:4月26日元气森林举办全新可乐味气泡水发布会)。在2022年及以前,新品发布会是元气森林内部最重要的“活动”,它一般会处于“攒底”地位:在经销商大会后,元气森林会大张旗鼓地发布关键新品。

“2023年的时间安排,更像是发布会给经销商大会打配合,这是元气森林史无前例的。”一位知情人士分析称。

一位熟悉元气森林核心层的人士认为,唐彬森试图在制度、流程、人才体系、供应链等环节向传统消费品世界“多学一些”;但是在效率、公司氛围、新品研发等环节,他试图“保持本色”

为了保持这种微妙的平衡,唐彬森本人不得不深度参与到整个公司运转的“细微之处”。以产品线负责人的绩效打分环节为例:在流程制度上,这些产品线负责人需要由其上级打分、评估;但为了更好地把握产品走向,唐彬森本人会深度参与到一些核心产品的研产过程,并参与到产品线负责人的绩效打分环节中。

以及,他试图通过更具个人风格的“管理动作”,来影响这家公司的走向。

2023年,唐彬森会要求自己所有产品的一号位或负责的品牌经理,以相对高的频率前往线下终端。这些品牌经理们,被要求拿着喇叭、穿着宣传制服、向普通消费者喊品牌宣传语。据悉,唐彬森试图通过这样的举动,让自己的产品负责人真实感知一线消费者的反馈。

有其他消费品公司的从业者表示,这样的动作是典型的“元气风格”。

值得注意的是,虽然自2022年四月,唐彬森在元气森林内部旗帜鲜明地喊出“回归传统”,但他们从传统消费品世界“挖人”的速度却明显降低。“大规模延揽传统消费品世界人才的周期是2020~2021,2022年下半年这一进度已经明显放缓,甚至中高层里新出现的相关人才不足10位。”一位知情人士透露,元气森林意识到他们需要的并非“传统消费品世界的人才”,而是“能够成为元气人的传统消费人才”。

曾有从元气森林离职的传统消费人告诉虎嗅,他已经习惯了被称呼为“XX总”的状态。而在元气森林,唐彬森一般被称呼为老唐,或者彬森,其他中高层一般下属被直呼其名或者称呼花名。另有人曾向虎嗅表示,元气森林内部源自互联网公司的“内部赛马制度”让一些传统消费品公司出来的人感到不适,“在这种互联网狼性基因作用下,元气森林的游戏规则是:一个四十多岁的人可能需要和25岁的人同场竞技,甚至会败下阵来。”

有元气森林内部人士认为,2023年对元气森林意义不同:2020~2021年整个饮料市场在疫情影响下,变得并不“传统”,比如即时零售这样的新渠道在疫情期间迅速崛起,而对于传统饮料世界而言,这原本并不是一个“关键渠道”。“2023年放开后,很多规则、生态逐渐回归到饮料圈的传统常态。”在该人士看来,2023年对元气森林而言可能至关重要:它不仅意味着市场机遇,也意味着更激烈的竞争,无论如何这一年的表现很可能将“重塑外界对元气森林的定义”。

眼下,元气森林需要面对的挑战依然有很多:能否在2023年在线下渠道真正突围?能否找到气泡水之外新的增长引擎?能否让自己成为一家销售额破百亿元的饮料公司?这些问题,都是唐彬森和元气森林在未来几个月需要回答的。

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