百亿市值一年半跌至1亿，数字疗法先驱破产

一年半间，手握3个首创数字疗法的先驱公司市值从110亿变1亿，最后在90家公司的交易邀约回应中，决定走向破产。曾经3年上市一个新疗法，实现了制药人眼中的不可想象，引来诺华等诸多BD合作，软银、淡马锡、Jazz等知名机构押注，但最终先驱变先烈。它们到底失误在哪？如何避免从先驱变先烈？

做创新药*的特点就是未知。无论曾经有多少光环，随时可能是顶峰。Pear呈现了一个拓荒者从辉煌到崩塌的故事。

(资料图)

一个真正在做创新的公司如何才能不从先驱变成先烈？Pear、Codiak们的例子至少提出了两个问题：一是原创创新与临床需求的匹配度是否能支持公司的发展；二是企业对于环境的预判与自身战略推进是否匹配。要明白“临床不是越多越好，很多时候5个1期临床抵不上一个关键性临床，这点在资本寒冬期尤为重要。”业内资深投资人表示。

市值从110亿变1亿，数字疗法先驱破产

在寻求战略替代方案不到一个月，“数字疗法*股”Pear Therapeutics于近日宣布申请破产保护，同日市值下跌超50%，约合1亿元。

根据Pear披露，包括其CEO在内的几乎所有员工（共170人，占92%）都将被解雇，仅留下15人在法院监督下，寻找并完成接下来的流程。

就在一年半前，2021年12月，Pear登陆纳斯达克时还是风光无限好，估值（约合110亿元）赛过“独角兽”，被超额认购，数字疗法先驱……诸多光环加持。

从110亿元到1亿元，市值轰然崩塌下，Pear在这一年半中究竟发生了什么？

所有的事都逃不开“天时地利人和”背后生产要素的协调运转。

2013年，Pear在美国波士顿成立时，立志成为“重新定义医疗的拓荒者”。*步是定位，他们并没有选择药品，而是选择了数字疗法。

当时数字化的医疗解决方案已经开始在美国流行，但数字疗法的商业模式远未成型，Pear由此成为了PDT（处方数字疗法）的拓荒者。

第二步是执行。Pear团队相对高效，只用了3年时间便得到监管机构的认可，相比于药物开发来说是不可想象的。2016年5月，FDA批准Pear的*数字疗法reSET™上市，这是全球*获得FDA批准的数字疗法。

后来Pear更是搭上了诺华的快车。reSET™上市不久后（2018年），Pear接到了诺华的订单，并以此为契机，迅速通过自建和BD“两条腿”，将其被验证的产品模式复制到其他适应证，建立起十余条在研管线。目前在其管线中，有10个候选产品都是合作而来。

同时基于数字疗法先驱的身份，Pear成立8年来备受资本青睐，获得了包括软银、淡马锡、Jazz等知名风投的支持。根据公开资料，在上市之前，Pear获得了5轮总计2.34亿美元的融资。

顺畅的合作加上顺畅的融资，助力Pear达到了顶峰。但所有产品或服务的价值最终还要由市场来验证，而Pear*的错误就在于对市场的高估。

尽管已经手握三种产品中，但销售额远未达到预期。2022年，Pear的营收仅为1269.40万美元，而Pear此前提出的目标是到2023年销售额提高到1.25亿美元，覆盖1亿用户。

产品的市场前景是融资的基本盘。很难让客户（保险公司）为其产品买单是导致Pear破产的关键原因。Pear在一份证监会的文件中提到，目前处方数字疗法在美国并没有医疗保险福利，除非国会通过联邦立法，否则不太可能有这样的福利。加上过去两年的资本寒冬，显然Pear靠融资这条路已经走不通了。

一份法庭文件显示，Pear委托的投资银行MTS Health Partners已经接触了140多家潜在买家，涉及制药公司、医疗保险支付款人、医疗保健提供商、公共卫生技术公司、风险资本和私募股权支持的健康和医疗技术公司以及药店。

结果是总共有90家公司“参与或回应了这一过程”，其中24家公司准备签署保密协议，其中3家公司的报价不具约束力。但在考虑了所有选项后，Pear决定拍卖其资产。

先驱何以不成先烈？

无独有偶，外泌体创新疗法先驱Codiak BioSciences申请破产是另一个例子。

Codiak是全球首家外泌体生物科技公司，成立于2015年，由著名风投ARCH Venture和Flagship参与孵化，上市之前完成3轮总计1.68亿美元融资。2020年，Codiak首次将外泌体疗法推进到人体临床试验，并在随后登陆纳斯达克。

熟知外泌体的业内人士分析，Codiak的破产不是技术的失败，很大程度上是临床策略的失误。“在新冠疫苗已经迟到的情况下，停止两个潜力候选药物的临床，投资人对其价值判断随之改变。”据了解，去年7月全球疫苗联盟宣布资助Codiak的新冠疫苗开发项目。之后，Codiak宣布优先开发新冠疫苗项目，同时停止开发两个准备进行中期研究的癌症候选药物（exoSting和exoIL-12）的开发。

TCR-T疗法先驱Adaptimmune和TCR²则是在行业泡沫中疯狂扩张，而后经历危机，通过资产合并和裁减管线的方式重获新生的故事。

一个真正在做创新的公司如何才能不从先驱变成先烈？Pear、Codiak们的例子至少提出了两个问题：一是原创创新与临床需求的匹配度是否能支持公司的发展；二是企业对于环境的预判与自身战略推进是否匹配。要明白“临床不是越多越好，很多时候5个1期临床抵不上一个关键性临床，这点在资本寒冬期尤为重要。”业内资深投资人表示。

而扩充到更多穿越周期的美国Biotech的成长史，会发现Biotech企业的成功或失败，往往与四方面紧密相关：能否及时合理调整核心策略；能否基于对环境与自身的精准诊断来重塑战略；能否拥抱和适应市场动态变化，持续夯实业务能力基础；能否敏锐捕捉新机会并持续创新，挖掘新的增长驱动力。具体来看，包括以下九项关键战略举措。

面对不同的商业情境，美国Biotech公司穿越周期的关键成功要素往往具有不同侧重。所在赛道或其产品商业化潜力大的企业，如基因泰克、吉利德，往往需要在行业寒冬聚焦主业进行持续创新迭代，并联合行业生态合作伙伴实现抱团取暖、协同共生。对于技术或产品商业化存在瓶颈的企业，如再生元、蓝鸟生物、La Jolla等，则需审时度势，重塑业务战略，并及时扬长补短。

尤其现阶段，保持充足的现金是*要义，企业可以通过开源或节流来完成这件事。2022年，很多Biotech都在后者上做出了一些调整，比如百济、亚盛、东曜等暂停不重要的管线，比如信达调整优化自己的商业化团队，比如基石等关停工厂等等。

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