B冷C热，2023年经销商以悲情的方式抢了风头

作者 丨刘春雄

(资料图片仅供参考)

2023年上半年，几乎每个企业单元，包括厂家、经销商、零售商、平台，都处于悲观氛围之中，困难重重，充满消费降级声音。

尤以B端为甚。

哪些是B端？就是经销商（大B）、零售商（小b）。

我接触零售商比较少，在此不谈。与经销商接触较多，只有极少数经营状况较好。

必须承认，B端真的很冷，冷得让很多经销商丧失信心。

2023年，要比经营之难，快消品行业首推经销商群体。我们在一线感同身受，厂家政策在渠道难以贯通，同样有感觉。

然而，我们也看到另外的现象：一是国家统计局上半年社会零售总额增长8.2%；二是快消品头部企业上半年报表整体不错，更多营收利润双增长。

今年上半年，我在辅导企业的过程中，同样感受到了“B端寒冷”。于是，我转向C端，先C后B，效果出乎意料的好。所采用的方法，正是我近年提出的“bc一体化推广”。

为了解释统计数据与公众感受之间的差异，国家统计局在发布上半年数据时用到了“温差”一词，被自媒体好一番调侃。

“温差”在哪里？最近在一线的感受，我觉得“B冷C热”就是温差。

厂家、经销商、零售商、平台都是B端，他们的感受是对的，就是B端冷。同时，国家统计局的数据也是对的，虽然也有消费降级的现象，但体现在快消品领域，C端整体并不冷。有各行业数据为证。

因为经销商的碎片化，B端虽冷，声音却难以发出来。

2023年，B冷C热，经销商很悲情！

B端冷：三大因素

2023年，三年疫情结束，发现经销商突然就成了承载中国商业变革的焦点。这在商业史上不多见。大致有三个因素影响了经销商。

一是疫情后遗症对经销商最大。

2023年初，厂家高度活跃，人员、资源集中投放，而终端仍然很冷。于是，经销商成为“堰塞湖”，夹在厂家与经销商中间，厂家的货压向经销商，经销商的货压不下去。当然，这个问题虽然只是暂时现象，但压垮骆驼也只需要多一根稻草。

二是互联网商业的尾声到了“渠道改造”，渠道数字化正在影响经销商。

互联网曾经声称要“去中间化”，干掉中间商。虽然没有干掉中间商，但却崛起了一类新型经销商——平台商，对传统经销商影响极大。同时，互联网商业产生了大量新型零售，新型零售对一站式供应链的需求，传统经销商满足不了。

三是2023年突然爆发的供应链变革，正在以“不宣而战”的方式影响经销商。

包括自有品牌、零售折扣店、平台型经销商，以及BC类店的连锁化。

估计连经销商也没有意识到，自己会成为2023年受影响最大的商业群体。这么多年，电商抢尽了风头，疫情抢尽了风头。疫情初结束，厂家在抢风头。

三大因素，疫情后遗症是暂时现象，互联网商业尾声是意料之中，而供应链变革有点意料之外。

三大因素都是负面因素，经销商今年真的好惨！

别人抢风头，都是在风头浪尖。2023年，经销商抢风头却很悲情。

经销商，渠道思维走到尽头

在营销上，我一向乐观。

这一次，我对经销商的未来却乐观不起来。

如果C端热，那么，为什么C端的热无法传递到B端（经销商）呢？

这正反映了中国渠道的巨大变化。

打个比喻。以前C端有10个饼，供应2个B端。现在C端有12个饼了，而B端却有了5个甚至10个。那么，是不是每个B端都感觉不够吃了呢？

这正是B冷的第一个原因：B端的多元化、碎片化。

中国的渠道，早期只有一种“大批发”，快消品都流经这个渠道抵达终端。

大概2000年左右，商超（KA）在中国强势崛起。相当于渠道从一条变二条。当时，流通渠道也在感叹“生意难”。

只要被新渠道分流，老渠道一定感叹“生意难”。 这是规律。

2010年左右，当电商起来时，同样分流了传统流量。于是，流通渠道和商超同时感叹“生意难做”。因为主流渠道从二条变成了三条。

2020年左右，流通渠道更多了。我们细数一下：1、社区团购（团店）；2、新型零售折扣店；3、闪电仓；4、全链数字化形成的“终端双店”——线下店+线上店；5、平台型经销商（B2B+经销商）；6、便利店。

即使是B2C模式的平台电商，也衍生出了图文电商、直播电商、兴趣电商、短视频电商、社群社交电商、私域电商等多种业态。

在大量新型B2C模式创新之下，阿里被严重分流，份额急剧下降。所以，马云才会说出“谁不难呀“的话。

简单总结一下：流通渠道从一条主渠道（2000年前），演变为二条主渠道（2010年前），再演变了三大主渠道（2020年前），再演变为“三大主渠道+超过10种毛细渠道（2020年后）。

上述渠道的变化，《新经销》创始人赵波有一个图直观描述出来了。

这种状况，我称为渠道碎片化。

渠道碎片化是零售端多元化必然结果。

同时出现这么多新型渠道，其结果就是每个传统渠道的流量一定被分流。

如果只是新渠道分流，仍然比较好办。有多少新渠道，就进多少新渠道。

关键问题是：有的新渠道要求“一站式供货”。

传统KA和小店，一天可能有几十个供应商上门，但新型渠道却只要求一家能够做到“一站式”。

传统经销商，一定是渠道商思维；新型零售商，要求经销商转变为供应链思维。

更何况，很多经销商受厂家两大因素影响：一是小区域代理，销售区域受限。否则，就是窜货；二是很多经销商只能做特定渠道，不是全渠道经销商。

在渠道多元化、碎片化的情况下，也许C端需求没变，但每个B端的销售都受到了影响。

供应链变革或是经销商的灾难

前不久，在与《新经销》创始人赵波的直播连线中，我讲到：经销商没被互联网“干掉”，但供应链变革却要真的“干掉”相当一部分经销商了。

目前看，供应链有四种形态：一是自有品牌；二是硬折扣店；三是平台型经销商；四是BC类店连锁化。

供应链变革的表现形式是：厂商直供。

供应链变革的本质是：去品牌化的超级性价比。

既然供应链变革是厂商直供，那么，厂家与零售商直接打交道，绕过的恰恰就是经销商，受影响最大的就是经销商。

经销商无错，却成为供应链革命的直接“革命”对象。

我们逐项看看供应链变革对经销商的影响。

先看看自有品牌的影响。 目前，自有品牌主要是零售商自有品牌，经销商自有品牌可以忽略不计。零售商自有品牌包括大型KA的自有品牌，以及中小企业零售商的自有品牌联盟，如有108家零售商参加，拥有5000个SKU的蚂蚁商联。

自有品牌的商品品类，往往是长尾产品为主。虽然占经销商金额不大，但却是产品组合盈利的关键产品。

只要是自有品牌，一定是厂家直供，不经过经销商环节。挤压的恰恰是经销商的销量。

再看看硬折扣店。 硬折扣，不是常见的超市打折，而是不打折却能够做到“绝对性价比”。2023年爆发的硬折扣店是“零食折扣店”，同样是厂家直供，绕过经销商。据说，对经销商周边零售商的影响达到30%左右。零售品类传统上渠道长，毛利高，品牌黏性不高，是经销商盈利的重要品类。

再说说硬折扣店。 自二战后，美国就进入了泛折扣店时代，大多数零售商业模式都有折扣店的影子。比如，沃尔玛在美国就是折扣店。

因为美国等西方国家只有在特定时间才打折，而且只有打折一种促销方式，不像中国促销天天有，花样翻新。硬折扣，就是绝对性价比。泛硬折扣，就是多数零售都是硬折扣店。

最后说说BC类连锁化。KA走量，BC店盈利。作为近十来经销商的盈利策略，已经受到影响。连锁化的目的仍然是厂商直供，因为小型的BC类店是没有找到源头直供能力的。

对于供应链变革，我有三个判断：

第一， 中国10年时间的供应链革命，可能完成美国90年时间完成的供应链革命；第二， 互联网没有干掉的经销商，供应链革命会干掉一批，特别是一线品牌之外的经销商；第三， 供应链革命影响的商业规模和电商差不多，大约超过实物零售总额的1/4。

供应链革命不是中国才有，发达国家早就经历过了。只是中国的幅员太广阔。头部快消品企业要覆盖全国市场，渠道的内部层级+外部层级高达6级。这6级产生的渠道费用、渠道流通时间、渠道管理问题都很大。

未来除了头部品牌外，大量非一线品牌可能会被自有品牌替代，厂商直供对经销商的影响，将会逆转经销商的渠道角色。

现在有人对供应链革命有错误认识，以为是疫情后消费降级，因此才喜爱低价、折扣、自有品牌等。这是绝对错误的。

美国同期发生在1946-1964年代，日本同期发生在70-80年代。正是因为中产崛起，大人消费品牌的普及，消费者的信息，才发生“品牌去魅化”的供应链革命。正如我在前面定义供应链变革的本质是“去品牌化的绝对性价比”一样。

供应链革命，诞生的是一个消费的新时代。

经销商：从渠道思维到供应链思维

看对病，吃对药，治好病。这是遇到问题后诊断三大流程。

把B端冷归结为消费降级，这种诊断方式，注定抓不到对症的药，治不好病。

前面对经销商生意不好的三大因素分析，除了疫情后遗症是暂时现象，只能等，其它两类问题是有办法解决的。

传统上，我们把经销商分为四类：仓配经销商（不拿订单，只做融资和配送）、品牌经销商（专注某个大品牌+数个组合品牌）、品类经销商（专注某个品类，全品类经营）、渠道经销商（专注某个特定渠道）。

今年以来，《新经销》报道了很多优秀经销商，并特别命名了一类新型经销商——平台型经销商。平台型经销商今年的经营状况都比较好。

上述五类经销商中，前四类都是典型的渠道思维，而平台型经销商有了供应链思维。

渠道思维的特点是从厂家出发，主要职能是厂家职能在渠道的延伸。厂家推广什么，经销商的在渠道做同样的事情。

供应链思维的特点是从消费者或零售商出发，成为零售端的供应链。消费者需要什么，供应链就供应什么。

在中国C端电商高速发展的时候，我们就发现美国的B端电商早就非常发达。因为美国的经销商都是供应链思维。哪怕在没有互联网的时代，也通过其它电子化手段实现了平台化。

现在有人把平台化经销商说成为B2B平台，这是不对的。

作为平台型经销商，可以是厂家的一批，直供终端；可以是二批，对终端实现一站式供货；也可以做自有品牌；甚至可以出面把BC类店连锁化，然后做自有品牌。

经销商的出路：平台型销商

互联网革命和供应链革命对经销商的双重影响，疫情后同步发生。因此，疫情后的B冷C热，虽然有理有据，但对经销商太过悲情。

悲情的经销商，怎么才能不悲惨？

无论互联网对经销商的影响，还是供应链革命对经销商的影响，都指向一个共同的应对方式 ： 参与供应链变革，迎接互联网变革，做平台型经销商。

因为平台型经销商的出现，经销商小型化的时代将会结束。

以前，县级经销商做到5000万，市级做到1亿，省会做到2-3亿，已经是天花板级别。现在的平台型经销商说，3亿只是平台型经销商的走步量。

经销商的数量将会大大减少，向大型平台型经销商集中。

随着平台型经销商的出现，可以预计快消品经销商将出现几大变化：

第一，经销商数量将会大大减少，集中度提高。除一线品牌经销商将会继续坚挺外，其它经销商将会比较困难。一个区域将会出现几家大型平台商，以及部分一线品牌服务商。第二，平台经销商的异地发展，以及跨区域并购有可能出现。这样的话，就会出现超大型经销商。经销商将会从碎片化走向大型化。第三，经销商自有品牌将会出现。

大约从上世纪70年代开始，美国就出现了一种现象：经销商虽然销售总量在增长，但在零售份额中的比例却在快速下降。大量厂商直供现象的出现，正是份额下降的主要原因。

上述现象，《新经销》经销商厂家团队已经观察到了。

10月9日-11日，第五届中国快消品大会暨第一届中国快消品经销商大会将在深圳盛大举办，11日当天，将专门举办一场经销商大会，邀请了12位全国优秀经销商嘉宾做主题分享，同时将发布全行业首份《经销商生存发展报告》。

不管您是经销商还是品牌商，相信这将是一场非常值得您来的一场专业盛会！

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