要把门店开到1万家，健身房生意真的变天了

万店时代真的来了。

继餐饮、便利店陆续提出万店规模计划后，万店风潮一路蔓延到了健身房。

最近，互联网健身品牌乐刻在杭州举办“百城万店”战略发布会，计划未来5年内进入100个城市，开到1万家门店。

(资料图片)

在此之前，整个中国健身行业里，没有任何一个品牌在100个城市建起10000个健身房。即便是健身习惯已经相当普遍的美国，全美*的连锁健身房截至2023年5月也只有2446家门店，会员总数达到1810万人。

一旦计划成功，乐刻或将成为中国健身市场*万店规模的品牌。

不过，放到乐刻身上，这并不容易。

以乐刻现有的1300家门店计算，这意味着，未来五年每一年乐刻要开出大约1700家门店。这一数据，比过去八年门店数量总和还多。

以此为基，乐刻小而美的商业模式，能否支撑万店大规模，也成了当下我们的关注点。

差异化的价值定位轻资产运营

2015年，乐刻在杭州一家写字楼里开出了*家门店，店内面积仅300平，不及传统健身房的1/2。

在违背健身房选址逻辑下，该门店仅在开业三个月后就实现了盈亏平衡。

之后，以此为模板，乐刻在全国范围内开启了大举扩张之路：八年时间布局24个城市，门店数量超1000家，注册会员数突破800万人。

对于乐刻的成功，业内普遍认为是基于用户思维下重构人货场的结果。

比如，顾客不喜欢“推卡”，因此乐刻教练禁止推销，且无需承担客流指标；

比如，考虑到消费者健身的便利性，乐刻便避开了大型社区或人流量大的商圈，将门店选址在目标用户的步行范围内；

比如，为了让消费者选择到合适喜欢的健身方式，乐刻还设置了多种课程，且不乏免费的团课来吸引大家的健身兴趣；

种种运营模式看起来都是用户思维考量的结果，而这也确实成为乐刻制胜的因素。

但具体来看，笔者认为乐刻之成功，其实不在于“人”，而是在于面对传统健身房时形成的差异化价值定位。

举个例子，试想一下，如果询问你是否接受健身后不能洗澡这件事，相信有90%以上的人持不接受态度。但乐刻就是这么做的，由于整体面积不大，乐刻店内并未设有任何淋浴间。

这似乎有悖于用户思维的考量，但从实际反馈来看，乐刻的消费者显然接受了这件事。据壹览商业报道，乐刻用户到店活跃频次达到每月7.3次，远高于行业平均水平。

这是因为，乐刻本身创造的价值已经大于并覆盖了“洗澡”这项价值。而这些价值正是乐刻，乃至超级猩猩等新型健身品牌区别于传统健身房，并在后者大批次倒闭关门潮中幸免于难的原因。

自健身行业高速发展以来，涌现了浩沙、青鸟等大批连锁健身品牌，这些品牌无一例外以“大而全”为经营模式，不仅面积在2000平起步，且设备也是丰富多元化，淋浴室、更衣间、休息区更是一应俱全。

这种重资产经营模式也让健身房偏向于依赖年卡、私教等预付费模式来快速实现回血。2018年的一项数据显示，84.4%的健身私教都有销售KPI。

落实到实际操作上，便形成了健身教练过度重视推销、忽视服务，最终难以促成复购的恶性循环。

因此，健身房开业两三年就关店走人是常有的事情。

但2015年跑出来的乐刻不同，其直接抛弃了传统健身房的重资产运营模式，将门店面积控制在300平左右，且在选址上坚持便利店思维，避开了大型商圈，因此租金也较低。

此外，由于缩小了门店面积，因此乐刻在器材购买和维护、人员成本上也更有优势。

这种轻资产运营模式让乐刻无需背负债务压力，因此在具体操作上也更灵活：教练不需要因为销售压力强制推销，反而能够更专注地服务好顾客；以月卡取代年卡，减少消费者顾虑，降低购买成本；实行24小时营业，满足消费者各时段健身的需求。

最终，这些都促成了良性的商业闭环，提高了交易率。

诚然，健身消费的对象在人，乐刻的实际运营也是以满足、服务好顾客为主，包括其主要目标用户是健身小白而非老手亦是如此，但这一切都是以轻资产经营模式为基础进行赋能的，而这也恰恰是乐刻新型健身房与传统健身房的根本不同。

差异化的价值定位，才是乐刻成功的关键因素。

高效的运营模式互联网裂变

当底层逻辑跑通后，品牌需要高效的运营模式来实现扩张。

表现在乐刻身上，是互联网经营思维带来的高效裂变。

乐刻创始团队带有浓厚的互联网基因，其一直对外强调，乐刻属于产业互联网公司，是带有一定的互联网思维裂变方式在进行发展。

具体来看，这种互联网裂变思维表现在两个方面：数字化和门店合伙人裂变。

*，数字化。

利用在线数字化系统，乐刻形成了中台赋能体系，能够将供给端和需求端相连接，从而更好地匹配产能供应与顾客需求之间的问题，实现更高的效能。

以用户数据管理为例，通过在线购卡、入门扫码，平台可以了解到客流来源以及转化率等，而在具体试课过程中，用户参与率、性别年龄、顾客评价等细分标签划分也会沉淀到平台数据库中，以便在用户端、教练端和商家端之间进行匹配，实现课程设置、教练选择等多方赋能。

比如，在平台统一调度下，乐刻的教练能够跨店上课，可以为用户提供更多选择。

此外，这种数字化能力还反映在门店选址、门店运营管理等多方面，而这也是乐刻从直营走向门店合伙人平台化运营方式的关键。

第二，门店合伙人裂变。

基于数字化赋能，乐刻于2018年推出了“门店合伙人计划”。

所谓合伙人计划，其实就是加盟政策，但与传统不同的是，合伙人门店会被纳入乐刻中心化运营体系，用户的信息流和交易流全部在乐刻APP上完成，所有教练和课程均由乐刻平台统一供给、统一调度，并进行统一运营SOP管理。

据了解，乐刻如今的线下拓展中有70%的门店来自“合伙人”。自2018年6月以来，乐刻共签约661位合伙人，而在这近700名合伙人中，签约双店以上的合伙人占比就达到40.2%。

值得一提的是，由于门店合伙人政策给符合条件的教练开辟了合伙人优惠通道，通过减免保证金、支持分期支付加盟费等方式来扶持教练加盟，因此在一定程度上利于缓解了健身行业普遍存在的“教练流失”问题。乐刻联合创始人夏东在接受深响采访时就曾透露，乐刻的加盟商中有三分之一是教练。

互联网思维下，乐刻得到了快速扩张。

结语

毫无疑问，大众对健身房的需求在与日俱增。

艾瑞咨询发布的报告中提到，近几年我国居民健康素养水平从2015年的10.3%增长到了2021年的25.4%，其健身需求也在增长，有半数以上的用户由于健身观念转变，提升了去健身房健身/上私教课的频次。

同时，相较于美国高达25%的健身渗透率，中国目前仅3%的健身渗透率，意味着整个行业还大有可为。

而对比中健、一兆韦德和梵音瑜伽等传统健身俱乐部在一年内接连闭店的困境，以乐刻、超级猩猩、光猪圈为主的小而美健身房模式正备受瞩目。

2014年成立的超级猩猩，其目前已完成9轮融资，覆盖8座城市，门店数量超200家；而同样坚持小而美、月卡制的光猪圈目前门店也已超过200家。

然而，对于促成乐刻这类新健身房扩张的商业模式，业内依旧不乏质疑之声。

轻资产经营的正面是低负债、快扩张，其反面则是场景小、器材少的问题。北京商报有过报道，有部分消费者就因为没有淋浴间、器材少而选择其他健身品牌。

不过，就目前来说，小而美的健身房模式重构了传统健身房模式，其在用户增长、消费习惯塑造等各方面依然存在着很大的想象空间。

而万店规模能否落地到乐刻身上，我们拭目以待！

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参考资料：

《冲击“百城万店”，服务业如何做出一个「标准化样本」？｜对话乐刻运动联合创始人夏东》

《五年冲万店 乐刻靠谱吗》

《健身房今冬关店潮？揭秘行业20年的潜规则》

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