要闻：红杉分享：如何确保你能达到合理的估值目标

[ 编者按 ]跑道是和下一轮融资时的估值目标紧密相关的。就好像你在高速上开车，当油快没有时，你需要担心的不是车上还有多少油，而是剩下的这些油还够不够支撑到下一个加油站。对于大部分初创企业来说，它们需要的跑道会比预想的更长。

本文来自红杉的分享资料，主要围绕“初创企业的跑道长度”来讨论以下问题：

(资料图)

■你们现在的跑道是什么？如何计算其长度？

■你们究竟需要多长的跑道？怎样计量？

■如果需要的话，如何延长你们的跑道？

真实的跑道长度

跑道是什么？

它是你的现金余额除以你每月消耗的资金。比如你有1000万美元现金，每月消耗50万美元，那么你的跑道长度是20个月。

怎样计算现金余额？

最简单方法就是直接看你们的净现金，也就是你在资产负债表上的现金减去你所承担的任何债务。如果你有1000万美元的现金，但有500万美元的风险资金债务，那你真实的净现金只有500万美元——这才是用来计算跑道长度的现金余额。

为什么这样算？原因是，债务是借来的钱，并不是你的，是你欠债权人的。就好比你的个人预算要根据净资产（总资产-所有债务）来制定一样，你应该以同样的方式来考虑你们公司的现金状况。

当然，资金紧缺时，如果有投资方愿意投入，*是能救命的。但风险资金占比越高，你下一轮融资的难度就越大。与此同时，你让渡出去的股权比例也越高。所以*还是控制在一定的比例范围内。

怎样计算每月消耗？

每月消耗和纯利亏损（net income）不同。纯利亏损是个财务概念，每月消耗就是字面意义的现金流入减去现金流出。它考虑的因素与你每月损益表考虑的因素并不等同，例如你需要预支的库存款、资本支出的预付款、按年预收的订阅费用（对于订阅服务的公司来说），所有这些都会影响你的每月消耗。

要严格控制你的每月现金消耗，这一点至关重要。当然，想要降低息税前利润和自由现金流之间的差值也是有办法的，比如提前收取应收利润。

如果你的业务不稳定，也就是说你通常需要预付资本支出，或者需要预支款项来备库存，那么你必须对这些预付现金支出有非常详细的了解，否则，原本预计的15个月的跑道有可能最终会变成只有3个月。

你需要多长的跑道

跑道并非固定不变的。不要觉得算出了有8年的时间可以慢慢花钱就可以将这件事情置之脑后，觉得时间还长不会出问题，随着你的费用支出基数发生变化，你的跑道也会快速发生变化。

因此，你需要关注它的变化，每月重新计算一次剩余的跑道长短，认真对待这一数字。你可以借助下面这个思维框架图来预估跑道的变化。

首先，如灰色的折线所示，你需要和首席财务官一起估算你们的现金余额会是怎样的变化曲线，这样你们就能够找到预估你们钱用完的时间点了（图中圆圈的位置）。而在这个时间点往前推12个月，就是你们要再次融资的时间点了。

找到这个时间点，我们就需要思考下一轮融资时的估值目标是什么了。溢价融资？平价融资？跌价融资？还是只追求让现金流变正？不管你们的目标是什么，背后总会有个相应的估计目标。

那么怎么算出相应的目标估值？你需要对应各种衡量指标或者所谓“基础数值”，比如ARR（平均收益率）、毛利润值等。这些数值决定了你们接下来要画的绿线是怎样的。

如下图所示，你需要在钱用完之前达到某些基础数值，确保下次估值能达到目标。

两条线会有一个交汇点。这就涉及更精细的管理和调整了，要平衡投入和产出以及花钱的速度，确保你的跑道长度足够你在用完钱之前达到目标。另外，在做各种估算和计算的过程中，请记住一点：要朝*的方向，做最坏的打算。

你下一轮融资的估值，已经很难单靠故事支撑起来了。投资者会开始关心你的经营指标，以及你的财务状况，所以你要专注于以对的方式达到所制定的目标估值指标。

跑道的三种状态

你的跑道有三种可能的状态：

1.时间小于12个月，此正是企业发展的紧要关头，要*专注于调整，延长跑道。

2.时间长于12个月，但合理预估的情况下，想达到平价融资的估值目标，时间还不太够。这种情况下，要时刻关注跑道长短，它至关重要。

3.跑道够长，足以支撑到下一轮融资（平价、溢价或正向现金流）。这种情况下，需要继续保持，沿着目标方向前进，并不断调整优化。

许多创始人觉得自己的公司是情况3，但他们实际上是情况2。因为，对于大部分进行又一轮融资的企业来说，其所要达到的财务指标标准被提高了。在这种情况下，要认真关注你的跑道数据，该调整的调整，即使是那种还有好几年的情况，也不能掉以轻心。

如何延长你的跑道？

如果真如我们之前所说，大多数企业的真实状况可能比预想的要严峻，需要更长的跑道来撑到下一轮融资。那要怎么延长你的跑道呢？

1.弄清楚当下所处的位置

战术分析的*步就是先了解自己的处境，企业当下是怎样的状况。这也就意味着你要深入研究你的损益表的各项内容。如果你关注的是跑道的长短，那你就要关注钱的去向，都花在了什么地方，弄清晰哪些业务是亏钱的，净损失都源于什么。当你分析清楚钱都花在了哪些地方，接下来就要分析哪些钱花得值（高效）哪些钱花得不值（低效）。

2.不断拆解细分

想要弄清楚你的损益表中有哪些项目是可以降低用钱速度的，不妨从大项看起，不断拆解细分。比如从净损失开始分析，它就可以分为毛利率和营运成本两大块，接着继续将这两块细分：毛利率的构成有哪些？销售成本是多少？薪酬类的营运成本都由什么构成？非薪酬类的呢？营运成本中有多少是用于电脑硬件、服务器或者订阅服务费用的……如此一直不断细分，对于每个部分的构成要摸清。

3.将改进措施根据作用效果和难度

划分四类

当你辨别出影响你每月消耗的因素后，根据其影响大小在y轴上分类。然后是执行难易程度：解决问题或改善相应的指标的难易程度如何，影响作用有多大？但其实你很难找到太多“高影响易执行”的因素，甚至很多注定是很难的。这一归类十分重要，因为它决定了你将要采取哪些措施来延长你的跑道。

4.设定目标

一旦弄清楚了影响你跑道长短的因素有哪些，你就可以据其来制定变革的目标——延长跑道，确保你能达到某一合理的估值目标。

假设你的目标是平价融资。你上一轮融了10亿美元，而你的ARR是每投500万产生1000万平均净收益。设想你下一轮也要融资10亿美元，则你需要达到每投7500万产生1亿美元平均净收益才行。为了达到这样的目标，花三到四年时间也是很有可能的。

如果你觉得需要3年时间来达到这样的增长，那么我们建议你预留4年的跑道长度。正如前面提及的，你需要在钱用完之前，提前12个月做融资。通常来讲，融资要避免剩下的跑道太短的情况发生。

5.执行措施以达到目标

在弄清了公司当下的状况、分析了损益表里的各项费用的去向、将改进措施根据影响大小和难易程度分了类、设定了跑道目标之后，我们就要努力去达成目标了。

你可以从以下几个方面入手：

• 降低每月消耗；

• 如果你是一家全球性公司，你可能需要重新评估某些市场；

• 如果你是一家依靠市场或销售投资来发展的公司，你可能要重新评估战略；

• 你可能不得不提高定价。

但是，如果你采取了相应的措施，制定了合理的目标，一步步走下去，前方等着你的一定是*的风景。

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