海底捞「越界」

疫情暂停了线下餐饮，却没能停住海底捞员工樊鹏奔跑的脚步。

3月中旬，樊鹏就做好了与同事一起驻守门店的准备。作为海底捞上海三德广场店经理，面对疫情，他首要解决的是全店八九十位员工的吃饭问题。

服务于非常时期的紧急小分队，备菜员、厨师、司机、库管、客户服务，一个都不能少。樊鹏简单筹备之后，就组建了一支“后勤保障组”。

从最初给门店员工送餐，到服务门店周边志愿者、保安群体，再到满足小区外卖订单，樊鹏带领这7个人的小分队在火锅生意之外，开辟了盒饭、冒菜业务，将海底捞的边界不断延伸。

就在樊鹏奔走在各小区运送火锅、盒饭时，距离他900多公里外的海底捞郑州建业凯旋广场店却因卖早餐引发热议。这也是该门店继试水盒饭之后，另一“跨界”之举。

一直以来，火锅都是海底捞的主营业务。无论是线下火锅门店，还是线上火锅外卖，又或是自热火锅零售，都是在围绕“火锅”这个餐饮门类做生意，辅之以热情周到的服务。

当海底捞跳出舒适圈，向着火锅以外的中式餐饮探索时，既显得有些“不务正业”，也会在无形之中给同类企业制造压力。

多变的海底捞，“跨界”做餐饮究竟是一时兴起，还是有更大野心？疫情下的创新又能为其创造多大利润，抢占多大市场？

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意外“跨界”

起初，樊鹏领导的“后勤保障组”只准备为门店员工送热食。

按照他的计划，1名厨师负责做菜，1名库管负责接送货物，剩下2名备菜员和2名客户服务。为了保障门店所有员工的吃食，这个7人小组吃住都在海底捞门店，仅在饭点外出配送盒饭。

“我们送饭的时候发现，小区保安也有用餐需求，就会给保安送两份饭。”樊鹏原以为这只是“举手之劳”，却不想会牵出一个新市场——不少小区保安反映，楼内有些住户不会做饭，甚至没有条件做饭，只能靠泡面之类的速食填肚子；如果推出一些平价便餐，应该能在很大程度上解决他们的吃饭问题。

反应过来的樊鹏立刻向公司申请，做起了盒饭生意。

作为火锅餐饮龙头，海底捞有着强大的供应链系统，疫情期间其供应链公司蜀海承担了门店所有的物资供应服务。

对于樊鹏而言，盒饭并不需要前端门店现场烹制，全部由供应链调运，他要做的就是与同事一起将餐食加热并配送至各个小区。非常时期，这无疑是一项维持门店收入的好业务。

一荤一素、米饭管够、15元/份的盒饭大受欢迎，从保安到志愿者，从散单到固定配送，樊鹏现在每天需要为保安们供应几十份盒饭；每隔几天还会给志愿者们大规模供应盒饭，一次供应近两千份。

接下来，他还计划推出冒菜系列产品。毕竟在食材和做法上，冒菜与火锅有着较大相似之处；但对比火锅，冒菜是更高频的消费，能满足客人的日常用餐需求。

“盒饭主要给社区保供，冒菜销售给普通客人。在运力OK的情况下，我们要去做一些冒菜和盒饭，让客人解馋打牙祭，与火锅形成互补。”樊鹏说。

不过，门店当前的冒菜订单量并不稳定，有时一天能售出四五十单，有时销量就比较低，整体还处在适应阶段。

同在上海的陈凯强是海底捞上海金玉兰广场店经理，他所在门店目前有个11人的“临时工作组”，负责所有员工吃饭和日常外卖订单。

据陈凯强介绍，目前门店主要经营业务除了自热小火锅、火锅菜，就是民生菜，也即不少人说的水果、蔬菜。在他建起的几个百人粉丝群内，每天充斥着各类消费需求，疫情期间需求最大的就是蔬果。

“（四月）十号之前，我们供应链能够直配一些套餐，物流直接送到小区门口给团长。门店有物资的时候，我们可以自己搭配套餐开团，比如搭配五斤土豆、六斤菠菜。”不过，这只是初期物流配送紧张时的情况，陈凯强透露，现在团购渠道打通后，门店还是回归到火锅、盒饭和冒菜产品了。

如果说冒菜、盒饭还是围绕菜品做法变化在试水，那郑州海底捞门店就彻底跨出了“热菜”范畴，开始向早餐粥品业试探了。

网传海底捞早餐菜单

自4月13日起，在海底捞郑州建业凯旋广场店，每天都会出售早餐。与盒饭销售模式相同，海底捞早餐按份售卖，每份售价6元。

从网传信息来看，这6元早餐种类非常丰富，不仅有肉包、豆沙包、烧麦、茶叶蛋，还有小凉菜和粥品，包装也很精致，网友直呼“最实惠幸福的碳水蛋白质早餐”。

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因地制宜“求生”

在“跨界”这件事上，海底捞并不陌生。从火锅到奶茶，从餐饮到美甲，从线下到线上，海底捞一直将“跨界”玩得风生水起。

与销售奶茶、设计美甲这类提升品牌服务能力不同的是，“跨界”做早餐、盒饭、冒菜是在餐饮覆盖类目上的一次拓展，一旦成为海底捞的“固定菜单”在全国推广，就象征着一次业务转型升级。

这不仅关系到海底捞一家企业的生产经营，对相关赛道的同类餐饮企业都是一种挑战。不免让外界好奇，海底捞本次“跨界”是否有更深远规划？

对此，海底捞方面的解释是，这属于疫情下开展“因地制宜”的服务——

疫情下人们的生活方式、消费形式处于动态变化中，海底捞各门店根据所在位置的防控要求、市场民生与消费需求，并通过整合海底捞集团资源，发挥蜀海、颐海等食材供应链、调味料与方便食品关联公司的优势，因地制宜地开展便民服务，为市场多元消费需求和供应需求提供多一点选择与便利。公司也会根据市场实际需求做相应调整和规划，提供更多丰富、优质的选择。

樊鹏也告诉全天候科技，盒饭这类业务最初并非海底捞自主创新发展的，“是保安的需求被我们发掘，上报给公司后才决定做这个产品的”。

据他介绍，海底捞门店经理有一定自主权利，在长期的经营管理中，积累的用户需求挖掘意识和个人应变能力促成了这类创新。在公司内部也有一个“金点子计划”，只要经过公司评估，创新业务不存在食品安全风险，一般门店都可以根据实际情况调整销售策略，临时上架产品。

“金点子计划”在海底捞有着悠久的历史，据悉，公司内部还专门设置了创新管理委员会，鼓励员工就服务方式和技巧、菜品样式等方面提出新点子。

这些新点子首先会上报到门店经理，如果在门店推广就可以获得几百元不等的奖励。经门店筛选之后，再上报公司创新管理委员会，由委员会进行评审后，决定是否在所有店还是区域店内进行推广，并根据产生的经济效益对提出新点子的员工给予奖金+命名权的奖励。

新点子一般由一线员工发现、提出，覆盖技术、服务、产品等方面的创新研发。为了鼓励更多员工提出有利于公司发展和服务完善的点子，内部还会设立“金点子排行榜”，张贴在门店办公室内。海底捞常提及的“海排风净味系统”、“自动配锅机”等技术产品，都是海底捞员工自主创新研发。

所以在海底捞工作数年，掌管20多家门店，樊鹏从未想过有一天会送盒饭、送冒菜；但当这一天真的来临时，他一点也没有感到意外。

无论门店业务如何创新，企业终究要回归经营层面，要将市场需求转化为可持续发展的商业模式。虽然樊鹏表示，门店经理不了解收益利润，但海底捞集团总公司都会对此进行核算。

以门店正在售卖的一荤一素盒饭为例，目前15元/份的价格仅仅覆盖成本价。未来价格是否会调整，要不要长期发展这项业务，恐怕都需要海底捞集团再做一份详细的财务账单。

3

能否“自救”？

拓展业务、按需供应、保本经营等一系列运营策略，无不体现出海底捞在线下门店关闭时的满满“求生欲”。

2020年新冠疫情爆发，线下餐饮门店一度被按下暂停键，高速增长的海底捞也被打得猝不及防。

长达46天的闭店和不合时宜的扩张，让海底捞遭遇了不小的经营危机：

2020年海底捞新开门店544家，远超2018年（262家）和2019年（302），一度将全球门店数扩展到1298家；但全年营收286亿元，同比仅增长7.8%，较上年同期（56.5%）下降约49个百分点；净利润3.093亿元，相比上年同期23.45亿元的净利润下降86.8%；翻台率也从2018年的5次/天，降至2020年的3.5次/天，同比2019年减少0.8次/天。

虽然海底捞曾试图通过发力外卖业务挽救门店客流奏减危机，但对于这家以线下火锅为主打产品的企业而言，显然杯水车薪。财报显示，2020年其外卖业务收入7.18亿元，同比增长60%，但对营收的贡献仅为2.5%。

海底捞2020-2021年收入构成

过猛的冲刺，很快让尚未站稳脚跟的海底捞重重摔了一跤。2021年11月，海底捞发布公告，称会在当年底前逐步关停300家左右经营未达预期的门店。

从收入情况也能看到，2021年海底捞收入达411.12亿元，同比增长43.7%，却产生了41.6亿元亏损，这也是公司自2018年登陆港交所以来的首个年度亏损。

跑马圈地的路子走不通后，海底捞又重新回归业务本身，从产品和服务着手留住用户。

一方面，海底捞在2021年底提出了新品品鉴会，并承诺会在锅底、菜品、小吃及体验等全方位创新，保持全国至少一年两次的上新节奏；另一方面，调任杨利娟为公司首席执行官，继续实行“啄木鸟计划”，以“连住利益，锁住管理”制度加强内部管理、改善运营服务。

光大证券研报显示，海底捞2022年1月份翻台率环比2021年12月有所上升，达到2021年同期的106%，可比门店翻台率环比12月、同比去年均基本持平。

落脚到基层人员，樊鹏明显感觉到公司越来越注重服务。“海底捞在上海开了十多年，基本所有人都吃过海底捞，是我们的客户。特殊时期只要大家有需求，在群里提出来，我们都会帮助解决。”除了售卖盒饭，樊鹏表示，初期客户在购买酒水、日用品有困难时，门店也都帮助大家解决了，一切奔着保供、公益的目的出发。

疫情之下，餐饮业迎来了猛烈的“倒春寒”，企业只能在“自救”和“洗牌”中寻找活下去的新方法。

经历过2020年危机的海底捞，这次选择换种姿态，通过发现需求、倚靠用户“活着”。新方式最终能否一扫阴霾，帮助海底捞打赢“战役”，还需时间给出答案。

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